Australien nimmt seit über vier Jahrzehnten eine Pionierrolle im Bereich öffentlich-private Partnerschaften (PPP) ein und verfügt über einen etablierten Regulierungsrahmen, starke Unterstützung durch Bund und Bundesstaaten sowie ein robustes rechtliches und regulatorisches Umfeld. Ähnlich wie im Vereinigten Königreich, wo 1992 die Private Finance Initiative (PFI) ins Leben gerufen wurde, gehörte Australien mit der Realisierung des Gateway Motorway und des Sydney Harbour Tunnel in den 1980er-Jahren zu den frühen Anwendern von PPP-Modellen. Seitdem haben wir über 130 PPP-Projekte umgesetzt¹und damit den globalen Maßstab für die Zusammenarbeit zwischen dem öffentlichen und dem privaten Sektor gesetzt – im Sinne einer geteilten Verantwortung, Risikoverteilung und Ertragsbeteiligung bei der Bereitstellung neuer, essenzieller Infrastruktur.

Ein Markt an einem Wendepunkt

Seit 2001 beläuft sich das Gesamtvolumen von PPP-Projekten in Australien und Neuseeland (ANZ) auf mehr als 160 Milliarden australische Dollar² – eine Bilanz, die vier Jahrzehnte an hart erarbeitetem Fachwissen, institutionellem Know-how und tatsächlicher Umsetzungskompetenz widerspiegelt. Der Markt lebt jedoch nicht allein von seiner bisherigen Dynamik. Politische Zyklen, Planungsunsicherheiten, inflationäre Rahmenbedingungen, Schwankungen bei Baukosten und Lieferketten, Streitigkeiten über die Risikoverteilung, Arbeitskräftemangel sowie geopolitische Schocks haben die Pipeline zu verschiedenen Zeitpunkten verlangsamt oder ins Stocken gebracht. Der PPP-Markt ist widerstandsfähig – aber er reguliert sich nicht von selbst.

Man kann mit Fug und Recht behaupten, dass in den letzten Jahren in Australien und Neuseeland weniger PPP-Projekte auf den Weg gebracht wurden als noch vor einem Jahrzehnt. Dies geschieht zu einer Zeit, in der Regierungen in aufstrebenden PPP-Märkten – insbesondere im Nahen Osten und in Asien – die Einführung von PPPs erheblich beschleunigt haben, um kritische Infrastrukturlücken zu schließen. Sie erkennen damit die Fähigkeit des Modells an, öffentliche Interessen mit der Effizienz des privaten Sektors in Einklang zu bringen. Abu Dhabis kürzlicher Start eines Investitionsprogramms im Wert von 15 Milliarden US-Dollar für 24 Projekte³ aus den Bereichen Transport, Wasser und soziale Infrastruktur ist hierfür ein sprechendes Beispiel – Branchenbeobachter werten dies als ein Zeichen von Marktreife, das mit der Pipeline-Aktivität vergleichbar ist, welche das Vereinigte Königreich, Australien und Kanada in den 1990er- und 2000er-Jahren prägte. Auch Neuseeland hat unter seiner aktuellen Regierung einen neuen Kurs eingeschlagen, indem es die Infrastrukturbereitstellung im Rahmen eines modernisierten PPP-Rahmens priorisiert, politische Planungssicherheit wiederhergestellt und ein stabiles Umfeld für ausländische Talente und Kapital signalisiert hat. Australische Investoren, Finanziers und Auftragnehmer haben dies zur Kenntnis genommen und stufen Schwellenländer aufgrund ihrer verlässlichen Projekt-Pipelines und des hohen Investorenvertrauens zunehmend als vorrangige Zielmärkte ein.

Kapital, Talente und institutionelles Wissen folgen der Projektpipeline. Wenn Australien zu lange auf Sparflamme kocht, droht dem Ökosystem die Atrophie – und die über vier Jahrzehnte aufgebauten Fachkenntnisse könnten sich als schwieriger zu reaktivieren erweisen, als es war, sie zu verlieren.

Obwohl PPPs in ANZ Infrastruktur und lokale Gemeinschaftsvorteile im Wert von Milliarden geschaffen haben – darunter mehrere Fälle, in denen diese Projekte die traditionelle Beschaffung hinsichtlich Zeitplan und Kosten übertroffen haben –, war das PPP-Modell nicht frei von Fehlschlägen. Aufsehen erregende Streitigkeiten, Kostenüberschreitungen, langwierige Verzögerungen, Insolvenzen von Auftragnehmern sowie eine Risikoverteilung, die auf dem Papier theoretisch war, sich aber in der Praxis als umstritten erwies, haben das öffentliche und politische Vertrauen auf eine harte Probe gestellt.

Nach Jahren der Neuausrichtung haben die australischen Bundesstaaten ihren Ansatz jedoch aktualisiert und legen nun den Schwerpunkt auf größere Transparenz, kollaborative Rahmenbedingungen, Risikoteilung, Kostenmanagement, Wirtschaftlichkeit, kommerzielle Flexibilität und Einbindung der Öffentlichkeit. Sie greifen wieder auf PPPs zurück – nicht aus ideologischen Gründen, sondern aus Notwendigkeit.

Die Infrastrukturlücke

Die Infrastrukturlücke in Australien und Neuseeland ist kein Geheimnis. Veraltete Anlagen, wachsende Bevölkerungszahlen und knappe öffentliche Haushalte plädieren seit Jahren für private Investitionen in die soziale und wirtschaftliche Infrastruktur. Die Infrastruktur bleibt ein entscheidender Katalysator für gesellschaftliche und wirtschaftliche Ergebnisse und steigert die Produktivität, Lebensqualität und Nachhaltigkeit in beiden Ländern.

Seit COVID sind drei weitere infrastrukturelle Herausforderungen entstanden, die die Investitionslandschaft grundlegend verändern. Das rasante Wachstum der Nachfrage nach Rechenleistung und Rechenzentren hat zu einem sprunghaften Anstieg des Energieverbrauchs geführt – wobei der Netzausbau und die Übertragung in Australien zum eigentlichen Engpass werden. Der Trend zu verteilter und mobiler Arbeit hat die Bedeutung von Mittelzentren, regionalen Verkehrsverbindungen, Lieferketten und Industriekorridoren erhöht. Die Grundlage für all dies bildet eine Energiewende, die nicht nur den Ausbau erneuerbarer Energien und Speicherkapazitäten erfordert, sondern einen grundlegenden Umbau des Stromnetzes selbst: Dieses muss in der Lage sein, volatile Einspeisungen zu steuern, die Netzstabilität aufrechtzuerhalten und Energie effizient aus Regionen in die wirtschaftlichen Zentren zu transportieren.

Infolgedessen ist die Kapitalallokation für die Infrastruktur im kommenden Jahrzehnt oder darüber hinaus – sowohl durch den öffentlichen als auch durch den privaten Sektor – wichtiger denn je.

Ein erwachender Markt

Im Haushalt 2025/26 stellten die australischen Bundesstaaten 278 Milliarden australische Dollar⁴ für die Infrastruktur im Vierjahreszeitraum bis zum Fiskaljahr 2028/29 bereit, was einer Steigerung um 8 Milliarden australische Dollar entspricht. Auch die australische Bundesregierung hat sich darauf ausgerichtet, eine Infrastruktur-Pipeline im Wert von 60,7 Milliarden australischen Dollar über die nächsten vier Jahre zu beschleunigen. Diese umfasst wesentliche Anlagegüter, Verkehrskorridore, die Übertragung erneuerbarer Energien, olympische Infrastruktur sowie dringend benötigten sozialen und bezahlbaren Wohnungsbau. Um die Entscheidungsfindung der australischen Regierung bei Infrastrukturinvestitionen zu unterstützen, präsentiert die Infrastructure Priority List zudem die Einschätzung von Infrastructure Australia zu den national bedeutsamsten Infrastrukturprioritäten im ganzen Land für die nächsten 10 Jahre.⁵.

Nach einer vergleichsweise verhaltenen Pipeline in den vergangenen Jahren erlebte Australien im letzten Jahr ein beispielloses Ausmaß an Marktbefragungen (Market Soundings) im PPP-Sektor. Dazu gehörten Victoria Schools, NSW Schools und South Australia Schools, das Gefängnis in Darwin, olympische Stadien und zugehörige Einrichtungen in Queensland, das Kongresszentrum im ACT, die potenzielle Bündelung eines Polizeihauptquartiers in Südaustralien, Unterkünfte für die Verteidigung im ACT, die Schnellfahrstrecke (High Speed Rail) zwischen Newcastle und Sydney sowie das mögliche Wiederaufleben des Parkville Hospital. Hinzu kamen mehrere laufende Interessenbekundungsverfahren (EOI) und Aufforderungen zur Angebotsabgabe (RFP), wie unter anderem für die Gold Coast Arena, das Unterhaltungs- und Wohnviertel Gabba, das Ground Lease Model 3, das Offshore-Windenergie-Übertragungsprojekt in Gippsland, die New England Renewable Energy Zone, das System Strength Stage 2A Project von VicGrid sowie das Advanced Resource Recovery Centre an der Gold Coast. Nach einer Pause von 2018 bis 2024 hat auch Neuseeland erfolgreich RFP-Verfahren für das Christchurch Men's Prison und den Northland Corridor durchgeführt.

Es ist erwähnenswert, dass die genannte Pipeline mehrere laufende PPP-Erweiterungen sowie die kritische Bereitstellung von sozialem und bezahlbarem Wohnraum im Rahmen des Housing Australia Future Fund nicht einschließt. Wir beobachten zudem eine strategische Verschiebung bei bestimmten Regierungsstellen hin zu einem fortschrittlicheren Stil der PPP-Beschaffung – bei dem der öffentliche Sektor und private Entwicklungspartner Projekte auf kollaborative Weise gemeinsam kuratieren, strukturieren und umsetzen.

Die Infrastrukturdefizite sind real. Die fiskalischen Einschränkungen sind real. Und das private Kapital sowie die aktiven Beteiligungskapitalgeber, die bereit sind, diese Lücke zeitnah zu schließen, sind ebenfalls real. Die Frage lautet nicht länger einfach nur, ob das PPP-Modell eingesetzt werden soll oder nicht. Die Frage ist vielmehr, welche Art von kollaborativer Partnerschaft erforderlich ist. Die Antworten erfordern Ehrlichkeit darüber, wo das Modell Defizite aufgewiesen hat – und Klarheit darüber, was sich ändern muss. Wie können wir jahrzehntelange Lektionen nutzen und PPPs für eine neue Ära definieren – um das Vertrauen der Öffentlichkeit, der Politik und der Investoren wiederherzustellen und den langfristigen Wohlstand Australiens zu sichern?

Zehn Prinzipien für Partnerschaften von Bestand

Aus jahrzehntelanger Erfahrung kristallisieren sich zehn Prinzipien heraus – jedes einzelne eine Antwort auf die Schwachstellen des PPP-Modells und ein Fundament für eine erfolgreiche Umsetzung.

Es wäre einfach, diese Aspekte als neue Ideen darzustellen. Das sind sie nicht. Die Branche ist sich der Meisten davon seit Jahren bewusst. Was sich jedoch verändert hat, ist die Dringlichkeit – und die Konsequenzen, wenn man sie weiterhin ignoriert. Ein nationaler PPP-Rahmen, der überarbeitet werden muss, um einem sich wandelnden Markt gerecht zu werden. Ein akutes Verbot von Krankenhaus-PPPs in New South Wales (NSW), das aus einer Reihe von Betriebsausfällen und einer echten Tragödie resultiert⁶ – selbst während drei in Victoria realisierte Krankenhäuser zu den erfolgreichsten PPP-Projekten des Landes zählen, was als Erinnerung daran dient, dass das Modell selbst nicht das Problem ist. Eine Industrie, die zusehen muss, wie Kapital und Talente den Projekt-Pipelines in andere Länder folgen. Dies sind keine abstrakten Warnsignale. Sie sind der Preis für Lektionen, die noch nicht vollständig verstanden wurden.

Zu einem Prinzip springen:

1. Die Risikoverteilung muss real sein, nicht nur vertraglich
2. Aktive Partnerschaft endet nicht mit dem Financial Close
3. Die Beschaffung muss den Mehrwert honorieren, statt die Kosten zu minimieren
4. Eine konsistente Pipeline ist die Voraussetzung für einen gesunden Markt
5. Wettbewerb erfordert Investitionen – von beiden Seiten
6. Die Einbindung der Gemeinschaft ist eine Projektanforderung, keine reine Compliance-Übung
7. Fortschrittliche und kooperative PPP-Beschaffung verdient formelle Anerkennung.
8. ESG und gesellschaftlicher Mehrwert müssen gemessen werden, statt nur versprochen zu werden.
9. Transparenz muss über die gesamte Laufzeit der Konzession hinweg gewährleistet sein.
10. ÖPPs sind ein Instrument im Werkzeugkasten.

1. Die Risikoübertragung muss real und nicht nur vertraglich sein.

Eine Risikoverteilung, die auf dem Papier sauber aussieht, sich aber unter Druck auflöst, gehört zu den größten Reputationsrisiken des ÖPP-Modells. In der Geschichte Australasiens war die Kluft zwischen vertraglicher Risikoübertragung und kommerzieller Realität der rote Faden, der die folgenschwersten Fehlschläge miteinander verknüpfte: jahrelange Streitigkeiten, Bauunternehmerinsolvenzen, die Regierungen trotz vertraglicher Schutzmaßnahmen ungeschützt ließen, und staatliche Rettungsaktionen, die bestätigten, was die Gemeinschaften bereits vermutet hatten – nämlich dass das Risiko die öffentliche Bilanz nie wirklich verlassen hatte.

Der Ausgangspunkt ist eine vernünftige Zuweisung. Risiken sollten der Partei zugewiesen werden, die am besten in der Lage ist, sie zu steuern, zu bepreisen und zu kontrollieren – und zwar nicht politisch motiviert und nicht zur Erfüllung einer Wirtschaftlichkeitsprüfung (Value-for-Money-Assessment). Geotechnische Bedingungen, Genehmigungs- und Planungsverfahren, Versorgungsleitungen, Designentwicklung, Arbeitsbeziehungen, Kontaminationen und Schnittstellen zu Dritten haben sich bei großen Projekten in Australasiens durchweg als schwierig für den privaten Sektor erwiesen, sie zu quantifizieren und zu kontrollieren – und wurden in der Vergangenheit dennoch Auftragnehmern zugewiesen, die nur unzureichende Einblicke darin hatten. Das Ergebnis: übermäßige Eventualverbindlichkeiten, fragile Business Cases und letztlich die Notlage von Auftragnehmern. Wenn Risiken vom Privatsektor nicht vernünftig quantifiziert oder kontrolliert werden können, sind zielgerichtete Risikoteilungsmechanismen – oder kollaborative Vertragsmodelle, wie sie von einigen Bundesstaaten befürwortet werden – für beide Parteien ein besseres Ergebnis als die Illusion einer vollständigen Übertragung.

Regierungen und private Partner müssen von Anfang an ehrlich darüber sein, welche Risiken der private Sektor über eine Konzession hinweg tatsächlich absorbieren kann – und welche nicht. Eine Fehlallokation von Risiken zur Erzielung einer günstigen Wirtschaftlichkeitsprüfung ist eine kurzfristige Einsparung mit langfristigen Kosten. Wenn die Risikoübertragung unter Druck zusammenbricht, reißt sie das öffentliche und politische Vertrauen mit sich – und dieses Vertrauen ist, sobald es verloren ist, weitaus schwerer wiederaufzubauen als jedes einzelne Projekt.

2. Aktive Partnerschaft endet nicht mit dem Financial Close

Das Financial Close ist nicht die Ziellinie. Es ist der Startschuss.

Eine ÖPP-Konzession läuft über 25 bis 35 Jahre. Die Banddurchtrennung für den ersten Betriebstag findet in der Regel drei bis fünf Jahre nach Baubeginn statt. Was danach folgt – die jahrzehntelangen Phasen von Betrieb, Instandhaltung, Lebenszyklus, Gemeinschaftsinitiativen und Vertragsmanagement – ist der Zeitpunkt, an dem der wahre Wert der Partnerschaft entweder verwirklicht oder geschmälert wird. Und dennoch haben sich bei allzu vielen Projekten die Investoren, die das Geschäft strukturiert haben, längst zurückgezogen, lange bevor diese Reise abgeschlossen ist.

Das „Set-and-Forget“-Modell von ÖPP-Eigenkapitalinvestitionen gehört zu den neuralgischen Punkten des Sektors. Investoren, die den Bauabschluss als Ausstiegsereignis betrachten – indem sie ihre Position verkaufen, ihre Governance reduzieren oder eine unzureichend ausgestattete Zweckgesellschaft (SPV) mit der Verwaltung eines komplexen Langzeitvertrags betrauen –, sind keine Partner, sondern schlicht Finanziers, die eine Partnerschaftsstruktur nutzen. Dieser Unterschied ist von enormer Bedeutung, und Regierungen haben gelernt, ihn immer besser zu erkennen.

Die besten Ergebnisse bei ÖPPs erzielen durchweg Eigenkapitalinvestoren, die über die gesamte Laufzeit der Konzession aktiv und präsent bleiben – die die Zweckgesellschaft angemessen ausstatten, die Kontinuität des Personals wahren, proaktiv mit staatlichen Auftraggebern und Gemeinden zusammenarbeiten und aufkommende Probleme eher als gemeinsame Lösungsansätze denn als Streitigkeiten aus der Distanz betrachten. Genau das meinen Regierungen, wenn sie nach „aktivem Eigenkapital“ verlangen – und dies wird zunehmend auf den Prüfstand gestellt, anstatt nur proklamiert zu werden.

Dies hat Auswirkungen darauf, wie Eigenkapital ausgewählt, Zweckgesellschaften gesteuert und Projektverträge strukturiert werden. Die Kriterien für die Angebotsbewertung sollten nicht nur die Finanzkraft bewerten, sondern auch das nachgewiesene Engagement für eine langfristige Betreuung. Die Governance-Strukturen von Zweckgesellschaften sollten eine sinnvolle Eigenkapitalvertretung und -ausstattung während der Betriebsphase vorschreiben. Und Eigenkapitalinvestoren sollten an dem Partnerschaftsstandard gemessen werden, zu dem sie sich beim Financial Close verpflichtet haben.

Infrastruktur ist keine Transaktion. Sie ist eine Beziehung. Die Gemeinschaften, die von diesen Vermögenswerten profitieren, verdienen Partner, die diesen Unterschied verstehen.

3. Die Beschaffung muss den Wert honorieren, nicht die Kosten minimieren

Die ÖPP-Beschaffung sollte kein Wettbewerb sein, der das optimistischste Versprechen belohnt – bei dem Optimismus den Zuschlag gewinnt und das Umsetzungsteam die Konsequenzen trägt. Zwar ist die wettbewerbliche Spannung wichtig, doch führt eine übermäßige Fokussierung auf den „günstigsten Preis“ zu Unterbepreisung, Ausführungsrisiken, unbegründeten Ansprüchen und dem Scheitern von Projekten. Diese Dynamik hat sich bei ÖPPs im Bereich Transport, Gesundheit und soziale Infrastruktur sowohl im Vereinigten Königreich als auch in Australien wiederholt gezeigt – kostengetriebene Ausschreibungen führen zu geringen Margen, fragilen Business Cases und finanziellen Schwierigkeiten der Auftragnehmer.

Die Wirtschaftlichkeit (Value for Money) muss über den gesamten Lebenszyklus bewertet werden – nicht nur anhand der Bau- und Finanzierungskosten, sondern auch im Hinblick auf operative Qualität, Anlagenleistung, Nutzererfahrung und die Widerstandsfähigkeit der Vermögenswerte. Neuseelands überarbeiteter ÖPP-Rahmen spiegelt dies direkt wider. Erschwinglichkeitsschwellen – die in der Phase des Business Cases historisch zu niedrig angesetzt und unverändert gelassen wurden – werden nun an wichtigen Meilensteinen validiert, wodurch sichergestellt wird, dass die Kostenbasis realistisch bleibt und eventuelle Marktvolatilitäten beim Übergang des Projekts vom Business Case zum Financial Close berücksichtigt werden.

Erstklassige Beschaffungsrahmen bewerten Angebote auf Basis mehrerer Kriterien – und wägen dabei Ausführungssicherheit, technische Leistungsfähigkeit, finanzielle Stabilität, Innovation, soziale Ergebnisse und gemeinwohlorientierte Vorteile neben dem Preis ab. Das Ziel ist es, den Partner auszuwählen, bei dem die Wahrscheinlichkeit am größten ist, dass er über die gesamte Laufzeit der Konzession liefert, und nicht denjenigen, der am ehesten bereit ist, den Preis zu unterbieten, um den Zuschlag zu erhalten. Ein zu optimistisch kalkuliertes Angebot, das bei der Ausführung zusammenbricht, kostet die Öffentlichkeit weit mehr als ein glaubwürdiges Angebot, das beim Financial Close geringfügig teurer ist. Der günstigste Preis ist selten der beste Wert – und Beschaffungsrahmen, die diese Unterscheidung nicht treffen, schützen nicht das öffentliche Interesse. Sie schieben die Kosten lediglich auf die Zukunft auf.

4. Die Konsistenz der Projektpipeline ist die Grundvoraussetzung für einen gesunden Markt

Was das Vertrauen der Investoren, die Marktkapazität und das tiefe Fachwissen, das komplexe PPPs erfordern, aufrechterhält, ist nicht das gelegentliche Leuchtturmprojekt – es ist eine transparente, vorhersehbare, mehrjährige Pipeline. Abu Dhabis kürzlicher Start eines Programms im Wert von 15 Milliarden US-Dollar über 24 Projekte⁷ in den Bereichen Verkehr, Wasser und soziale Infrastruktur ist nicht nur wegen seiner schieren Größenordnung bemerkenswert. Er ist deshalb bemerkenswert, weil er dem Weltmarkt genau das signalisiert, was der Nahe Osten verstanden und Australien und Neuseeland zeitweise vergessen haben: Konsistenz in der Projekt-Pipeline ist das Mittel, um das beste aktive Eigenkapital, das beste Kapital, die besten Auftragnehmer und die besten Berater anzuziehen und zu halten.

Kapital, Talente und institutionelles Wissen folgen der Pipeline. Neuseelands siebenjährige Pause zwischen 2018 und der Reaktivierung durch die aktuelle Regierung im Jahr 2024 hat den Markt nicht nur zum Stillstand gebracht – sie hat ihn exportiert. Das Fachwissen, die Beziehungen und das institutionelle Gedächtnis, die PPPs effizient machen, warten nicht untätig auf das nächste Projekt. Sie wandeln sich ab. Dem aktuellen neuseeländischen Kabinett ist zugutezuhalten, dass es entschlossen gehandelt hat, um diesen Trend umzukehren – durch die Verpflichtung zu einem erneuerten PPP-Rahmenwerk, die Gründung der National Infrastructure Agency und den direkten Dialog mit internationalen Investoren auf dem New Zealand Infrastructure Investment Summit, um zu signalisieren, dass der Markt wieder geschäftsbereit ist.⁸.

Regierungen müssen die Kommunikation über die Pipeline als strategische Verantwortung betrachten – indem sie den echten Marktdialog zwischen Projekten aufrechtzuerhalten, verbindliche Programme klar veröffentlichen und ihre Absichten frühzeitig genug signalisieren, damit der private Sektor die erforderlichen Kapazitäten aufbauen kann, um darauf zu reagieren.

5. Wettbewerb erfordert Investitionen – und zwar von beiden Seiten

Hohe Angebotskosten schrecken den Wettbewerb ab. Wenn sich nur die größten, kapitalstärksten Konsortien die Zusammenstellung der Teams, die Finanzierung der Berater und die Einhaltung des Zeitplans leisten können, die für den Wettbewerb um ein ÖPP erforderlich sind, verlieren die Regierungen jene wettbewerbliche Dynamik, die Innovationen, Designqualität und Wirtschaftlichkeit vorantreibt. Feedback aus der Industrie im Rahmen jüngerer Marktkonsultationen hat wiederholt Angebotskosten und Beschaffungseffizienz als Eintrittsbarrieren identifiziert.

Dies ist nicht einfach nur eine Verhandlung zwischen einer vergebenden Behörde und Bietern. Es handelt sich um eine Verantwortung zur Marktpflege. Regierungen, die die Erstattung von Bid-Kosten als einen zu minimierenden Posten statt als Investition in die Qualität und Tiefe des Marktes betrachten, untergraben genau den Wettbewerb, der das PPP-Modell rechtfertigt. Gestraffte Beschaffungszeitpläne, ein sinnvolles frühes Marktengegement und ein echter Dialog über Umfang und Risiken, noch bevor der formelle Prozess beginnt, sind keine branchenfreundlichen Unterhaltungen – sie sind die Vorbedingungen für die Erzielung des besten Ergebnisses. Infrastructure New Zealand hat diesen Punkt in seinem aktualisierten Entwurf klar zum Ausdruck gebracht: Vergütungen in Höhe von 65 bis 75 Prozent⁹ der erwarteten Bieterkosten sollten gängige Praxis sein, wie dies in Australien zunehmend der Fall ist, um einen wettbewerbsfähigen und funktionierenden Markt aufrechtzuerhalten, in dem Bieter in qualitativ hochwertige Angebote investieren können.

6. Das Engagement in der Gemeinschaft ist eine Voraussetzung für die Umsetzung und keine reine Formalität zur Einhaltung von Vorschriften.

Projekte, bei denen die Konsultation der Bevölkerung lediglich als eine Formalität betrachtet wurde, die es abzuhaken galt, mussten später den Preis dafür zahlen – in Form von Verzögerungen, rechtlichen Anfechtungen, politischen Kehrtwenden und Reputationsschäden, die über die Bauphase hinaus andauerten. Die Entscheidung der Regierung von New South Wales, ab 2025 ein gesetzliches Verbot von öffentlich-privaten Partnerschaften (ÖPP) für Akutkrankenhäuser zu erlassen, ist die deutlichste Mahnung dafür, was passiert, wenn das Vertrauen der Öffentlichkeit in dieses Modell schwindet.

Die Lehre daraus ist nicht, dass PPPs keine Infrastruktur im Gesundheitswesen bereitstellen können – das können und tun sie zweifellos in Victoria, Queensland und darüber hinaus. Die Lehre ist vielmehr, dass das Vertrauen der Gemeinschaft kein Nebenprodukt eines erfolgreich abgewickelten Projekts ist. Es muss gezielt aufgebaut werden, und zwar noch vor Beginn der Vergabe, durch echten Dialog, der Design und soziale Ergebnisse beeinflusst – und nicht durch eine Beteiligung, die darauf ausgelegt ist, bereits getroffene Entscheidungen abzusichern. Wenn sich Gemeinschaften übergangen fühlen, finden sie Wege, um gehört zu werden. Zunehmend führen diese Wege über die Gesetzgebung.

7. Eine progressive und kollaborative PPP-Vergabe verdient formelle Anerkennung

Das PPP-Modell in seiner ursprünglichen Konzeption stellte Regierung und Privatwirtschaft auf gegenüberliegende Seiten des Verhandlungstisches – die einen kaufen, die anderen verkaufen, wobei die Risiken beim Financial Close eingepreist und zwischen ihnen übertragen wurden. Dieses Modell hat seinen Zweck erfüllt und tut dies nach wie vor – und für viele Projekte bleibt es die richtige Wahl. Wenn der Leistungsumfang klar definiert ist, das Risikoprofil quantifizierbar ist und die Argumente für eine private Finanzierung klar auf der Hand liegen, liefert ein konventionelles PPP das beste Ergebnis.

Wo ein konventionelles PPP nicht die passende Lösung ist, zeichnet sich ein Wandel hin zu Strukturen ab, bei denen Regierung und private Partner Projekte von Anfang an gemeinsam entwickeln – sie gestalten den Leistungsumfang, strukturieren Risiken und treffen kritische Designentscheidungen in Partnerschaft statt nacheinander. Das progressive PPP-Modell, das im vergangenen Jahr im Rahmen des Ground Lease Model 3 zum Einsatz kam, ist ein erster Ausdruck dieser Philosophie – eines Ansatzes, der vielversprechend ist, aber auch eine weitere Verfeinerung erfordert, während Regierungen und Privatwirtschaft weiter gemeinsam lernen.

Die Chance besteht nun darin, das zu formalisieren, was sich bewährt hat, darauf aufzubauen und das zu optimieren, was noch nicht rundläuft. Regierungen, die bei diesen Modellen Pionierarbeit geleistet haben, haben Führungstark bewiesen – und der nächste Schritt besteht darin, dieser Führung institutionellen Halt zu geben. Eine Aktualisierung der National PPP Guidelines – deren letzte wesentliche Überarbeitung 2015/16 stattfand –, um progressive und kollaborative Beschaffungsmodelle offiziell anzuerkennen und Leitlinien dafür bereitzustellen, wäre ein natürlicher Ausgangspunkt. Dies würde es Behörden in allen Bundesstaaten ermöglichen, auf diese Erkenntnisse zurückzugreifen, anstatt den Ansatz von Projekt zu Projekt neu zu erfinden. Konsistenz über die Bundesstaaten hinweg wird der Privatwirtschaft zudem das Vertrauen geben, in die von diesen Strukturen geforderten Kompetenzen zu investieren – und so den Markt zu vertiefen, statt ihn zu fragmentieren.

8. ESG und sozialer Mehrwert müssen gemessen und nicht nur versprochen werden

Eine nachhaltigkeitsbezogene Finanzierung hat sich von der Ausnahme zum Standard entwickelt. Im ANZ-PPP-Markt sind grüne und nachhaltigkeitsbezogene Kredite inzwischen fester Bestandteil von Projektfinanzierungsstrukturen – angefangen bei Canberra Light Rail, dem ersten australischen Verkehrsprojekt in öffentlich-private Partnerschaft, das 2020 einen grünen Kredit aufnahm, bis hin zum New Melton Hospital, dem ersten vollständig elektrischen Krankenhaus Victorias, das beim Financial Close im Jahr 2024 einen Nachhaltigkeitskredit in seine Projektfinanzierung integrierte. Dies sind keine Einzelfälle. Sie markieren eine klare Entwicklung: Grüne Kriterien haben sich vom Alleinstellungsmerkmal zur Mindestanforderung gewandelt, und der PPP-Markt hat diesen Wandel angeführt.

Allerdings ist die Umweltleistung der sozialen Wirkung sowohl in Bezug auf den Ehrgeiz als auch auf die Messbarkeit voraus. Viel zu viele Projekte zählen nach wie vor nur die Inputs – zugesagte Ausbildungsplätze, eingebundene lokale Lieferanten, vergebene Gemeinschaftszuschüsse –, anstatt Ergebnisse zu messen. Auch die Leistungsregimes sind zu komplex und prozessorientiert geworden: Sie messen die Einhaltung detaillierter Einzelaufgaben statt tatsächlicher Ergebnisse für Nutzer und Gesellschaft. Vergaberahmen müssen messbare ESG-Kriterien und Kriterien für den sozialen Mehrwert von der Business-Case-Entwicklung bis hin zum laufenden Vertragsmanagement verankern. Die Leistungspflichten müssen greifbar sein und öffentlich berichtet werden. Die Gemeinschaften, die 30 Jahre lang mit diesen Anlagen leben, verdienen nichts Geringeres.

9. Transparenz muss während der gesamten Konzession gewährleistet sein

Das Financial Close oder die Fertigstellung des Baus ist nicht das Ende einer PPP. Es ist in vielerlei Hinsicht der Beginn der wichtigsten Beziehung überhaupt – der Beziehung zwischen der Projektgesellschaft, dem öffentlichen Auftraggeber und der lokalen Gemeinschaft, der die Anlage dient. Und doch endet die Transparenz bei allzu vielen Projekten faktisch, sobald die Verträge unterzeichnet sind. Die Leistungsberichterstattung zieht sich zurück. Die Sichtbarkeit für die Öffentlichkeit, wie sich der Vertrag entwickelt, schwindet. Bis Probleme öffentlich zutage treten, haben sie sich oft über Jahre hinweg aufgestaut.

Die prominentesten PPP-Fehlschläge im ANZ-Raum hatten ihren Ursprung nicht in der Vergabephase. Sie traten in der Bau- oder Betriebsphase auf – wenn Leistungsmängel nicht behoben wurden, wenn sich die Annahmen der ursprünglichen Risikoverteilung als falsch erwiesen und wenn Regierungen und lokale Gemeinschaften über zu wenig Einblick verfügten, um frühzeitig einzugreifen. Eine unabhängige Leistungsüberwachung, aussagekräftige öffentliche Berichte und Mechanismen für das Feedback der Gemeinschaft müssen von Anfang an in PPP-Verträge integriert und über die gesamte Konzessionsdauer aufrechterhalten werden. Transparenz ist keine Bedrohung für die Vertraulichkeit von Geschäftsgeheimnissen – sie ist das Fundament des öffentlichen Vertrauens, das das nächste Projekt überhaupt erst möglich macht.

10. PPPs sind ein Werkzeug im Instrumentenkasten

Nicht jedes Infrastrukturprojekt eignet sich für eine PPP. Das Modell glänzt dort, wo die öffentliche Hand den gewünschten Leistungsumfang und die Ziele klar definieren kann, wo das Projekt von einer lebenszyklusübergreifenden Integration von Planung, Bau und Betrieb profitiert, wo das Risikoprofil mit hinreichender Sicherheit bewertet werden kann, wo ein echtes Interesse an Innovationen des privaten Sektors besteht und – was entscheidend ist – wo private Finanzmittel und echtes Risikokapital einen Mehrwert schaffen, den die öffentliche Hand allein nicht erbringen könnte. Dieser Mehrwert ist real: Er sorgt für Disziplin bei der Umsetzung, überträgt das Risiko auf diejenigen, die mit eigenem Kapital im Spiel sind, und setzt öffentliche Mittel für jene Dienstleistungen frei, die nicht privat finanziert werden können. Sind diese Bedingungen nicht gegeben – ist der Umfang unklar, sind Risiken nicht quantifizierbar oder ist das Projekt zu klein, um die Transaktionskosten zu rechtfertigen –, führt ein anderes Modell zu besseren Ergebnissen.

Es gibt keinen pauschalen Ansatz für die Infrastrukturbeschaffung. Den Regierungen steht ein breiterer Instrumentenkasten zur Verfügung, und die Disziplin, das Modell exakt auf das Projekt abzustimmen, hält den Markt glaubwürdig. Wenn die Bedingungen für ein konventionelles PPP nicht vollständig erfüllt sind, können progressive und kollaborative Strukturen – bei denen Regierung und private Partner den Leistungsumfang gemeinsam gestalten, Risiken teilen und die Partnerschaft von Anfang an aufbauen, anstatt sich an einem Verhandlungstisch gegenüberzusitzen – einen angemesseneren Weg darstellen. Die anstehende Projektpipeline erfordert beides.

Innerhalb des Instrumentenkastens ist die Qualität des Eigenkapitals ebenso wichtig wie das gewählte Modell. Aktive Eigenkapitalinvestoren, die während der gesamten Konzession engagiert und gut ausgestattet bleiben – die Erkenntnisse aus anderen Märkten einbringen und jedes Projekt als Teil einer längerfristigen Beziehung betrachten und nicht als eine Transaktion, die mit dem Financial Close endet –, sind nicht nur eine kommerzielle Präferenz. Sie sind eine strukturelle Voraussetzung dafür, dass das Modell wie vorgesehen funktioniert. Wie mittlerweile gängige Praxis, sollten Vergabestellen die Fähigkeiten von aktivem Eigenkapital und SPV-Management explizit bewerten.

Das Risiko, ein PPP-Modell bei einem ungeeigneten Projekt oder mit dem falschen Eigenkapitalpartner einzusetzen, führt nicht nur zu einem schlechten Ergebnis für dieses konkrete Projekt, sondern bedeutet einen Reputationsschaden, den alle tragen müssen. Selektivität ist keine Verzagtheit; sie ist die Disziplin, die PPPs glaubwürdig hält.

Die Chance und die Verpflichtung

PPPs realisieren in ganz Australien und Neuseeland Krankenhäuser, Schulen, sozialen Wohnungsbau, Schienen- und Straßennetze sowie Energiewendeprojekte, die Regierungen allein schlicht nicht stemmen könnten. Sobald diese Projekte fertiggestellt sind und die Gemeinschaften florieren, vergisst man leicht die Komplexität, das Risiko und den menschlichen Einsatz, der dafür erforderlich war. Diese Unsichtbarkeit ist in vielerlei Hinsicht das Zeichen dafür, dass das Modell so funktioniert, wie es soll.

Aber genau hier liegt der Haken. Wenn Partnerschaften hinter den Erwartungen zurückbleiben – wenn die Risikoübertragung unter Druck zusammenbricht, wenn sich Gemeinschaften übergangen fühlen, wenn die Insolvenz von Auftragnehmern die Kluft zwischen Vertragstheorie und kommerzieller Realität offenbart –, ist der Schaden für das öffentliche und politische Vertrauen nachhaltig und unverhältnismäßig groß. Die Misserfolge sind sichtbar. Die Erfolge werden als selbstverständlich hingenommen.

Genau diese Asymmetrie macht es so wichtig, die nächste Ära richtig zu gestalten.

Das PPP-Modell war nie ein Allheilmittel. Es ist ein Werkzeug – eines, das funktioniert, wenn es mit Disziplin, Ehrlichkeit und einem echten gemeinsamen Ziel angewendet wird, und versagt, wenn dies nicht der Stelle ist. Nach einer verhaltenen Pipeline in Australien und einer siebenjährigen Pause in Neuseeland nehmen beide Märkte den Faden wieder auf – nicht aus Ideologie, sondern aus purem Bedürfnis. Die Infrastrukturdefizite sind strukturell. Die haushaltspolitischen Zwänge sind real. Und die erfahrenen, aktiven Eigenkapitalinvestoren sowie das private Kapital, die bereitstehen, um diese Lücke zu schließen, stehen Gewehr bei Fuß.

Was jetzt gefragt ist, ist eine Generation von Partnerschaften auf stabilerem Fundament: eine Risikoverteilung, die auch unter Druck hält, und nicht nur auf dem Papier; eine Bürgerbeteiligung, die frühzeitig beginnt und Substanz hat; eine Transparenz, die über die gesamte Laufzeit des Vertrags gilt und nicht beim Financial Close endet; sowie ein gemeinsames Bekenntnis zu Ergebnissen, die das Durchschneiden des roten Bandes überdauern.

Für viele von uns ist dies der Grund, warum wir uns für den Infrastruktursektor entschieden haben. Nicht wegen der Verträge oder Kapitalstrukturen – sondern wegen der Krankenhäuser, die ihre Pforten öffnen, der Schulen, die sich mit Leben füllen, und der Übertragungsleitungen, die im Zuge der Energiewende Haushalte mit Strom versorgen. Die Wirkung ist real. Und die Verantwortung ist es ebenso.

Die Regierungen und privaten Partner, die sich dieser Verantwortung stellen – mit Ehrlichkeit hinsichtlich der Vergangenheit und Klarheit darüber, was sich ändern muss –, werden das nächste Jahrzehnt der Infrastruktur in Australien und Neuseeland prägen. Die Chance ist da. Die Projektpipeline wächst. Die einzige Frage ist, ob wir bereit sind, ihr den Standard entgegenzubringen, den sie verdient.

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1. 2025_09_08 A legal practitioner's reflections on Australia's privately financed PPP market.pdf
2. Public Private Partnerships By Jurisdiction & Year - Infrastructure Partnerships Australia
3. Abu Dhabi moves 'from pilots to programme'
4. Australian Infrastructure Budget Monitor 2025-26 - Infrastructure Partnerships Australia
5. 2026-Infrastructure-Priority-List.pdf
6. The Health Services Amendment (PPP Prohibition) Act 2025 (NSW), known as "Joe's Law", was introduced following the tragic death of two-year-old Joe Massa at Northern Beaches Hospital in September 2024 (NSW Government Media Release). It is important to note that this ban applies only to the acute clinical services model used at Northern Beaches Hospital – not to traditional hospital PPPs, such as those delivered in Victoria, where clinical services remain with the state.
7. Abu Dhabi moves 'from pilots to programme'
8. New Zealand National Infrastructure Funding and Financing, Speech to Building Nations 2024; Deloitte New Zealand, Government Budget 2025 – Infrastructure.
9. Infrastructure New Zealand, Developing and Refining the Public Private Partnership Model and other Infrastructure Financing Tools in New Zealand, July 2024, p.17. Verfügbar unter: https://infrastructure.org.nz/wp-content/uploads/2024/07/INZ-Infrastructure-Financing-Models-Document-11-July-2024.pdf