Australien ist seit über vier Jahrzehnten Vorreiter im Bereich öffentlich-privater Partnerschaften (ÖPP) und verfügt über einen gut etablierten Rahmen, starke Unterstützung durch die Bundes- und Landesregierungen sowie ein solides regulatorisches und rechtliches Umfeld. Neben unseren Kollegen im Vereinigten Königreich, die 1992 die „Project Finance Initiative“ (PFI) ins Leben riefen, gehörte Australien bereits in den 1980er Jahren mit dem Bau der Gateway Motorway und des Sydney Harbour Tunnel zu den Pionieren im Bereich der PPPs. Seitdem haben wir über 130^PPPs¹ realisiert und damit weltweit Maßstäbe für die Zusammenarbeit zwischen dem öffentlichen und dem privaten Sektor gesetzt, bei der Verantwortung, Risiken und Erträge im Zusammenhang mit der Schaffung neuer und unverzichtbarer Infrastruktur gemeinsam getragen werden.

Ein Markt am Wendepunkt

Seit 2001 beläuft sich das Gesamtvolumen der PPP-Projekte in Australien und Neuseeland (ANZ) auf mehr als 160^{Milliarden AUD²} – eine Erfolgsbilanz, die vier Jahrzehnte hart erarbeiteter Fachkompetenz, institutionellen Wissens und echter Leistungserbringung widerspiegelt. Doch der Markt läuft nicht allein durch die eigene Dynamik. Politische Zyklen, Planungsunsicherheiten, inflationäre Rahmenbedingungen, Schwankungen bei Baukosten und in der Lieferkette, Streitigkeiten über die Risikoverteilung, Arbeitskräftemangel und geopolitische Schocks haben zu verschiedenen Zeitpunkten die Projektpipeline verlangsamt oder zum Stillstand gebracht. Der PPP-Markt ist widerstandsfähig – aber er korrigiert sich nicht von selbst.

Man kann mit Fug und Recht sagen, dass die ANZ in den letzten Jahren im Vergleich zu vor einem Jahrzehnt PPPs in geringerem Umfang umgesetzt hat. Dies geschieht zu einer Zeit, in der Regierungen in aufstrebenden PPP-Märkten – insbesondere im Nahen Osten und in Asien – die Einführung von PPPs erheblich beschleunigt haben, um kritische Infrastrukturlücken zu schließen, da sie die Fähigkeit des Modells erkennen, das öffentliche Interesse mit der Effizienz des privaten Sektors in Einklang zu bringen. Ein aussagekräftiges Beispiel ist die kürzlich von Abu Dhabi angekündigte Projektpipeline im Wert von 15 Milliarden US-Dollar, die 24^Projekte³ in den Bereichen Verkehr, Wasser und soziale Infrastruktur umfasst – Branchenbeobachter sehen darin ein Zeichen für die Marktreife, vergleichbar mit der Projektpipeline, die Großbritannien, Australien und Kanada in den 1990er- und 2000er-Jahren geprägt hat. Auch Neuseeland hat unter seiner derzeitigen Regierung neue Impulse gesetzt, indem es den Ausbau der Infrastruktur im Rahmen eines überarbeiteten PPP-Rahmenwerks priorisiert, politische Sicherheit wiederhergestellt und ein stabiles Umfeld für ausländische Fachkräfte und Kapital signalisiert hat. Australische Investoren, Finanziers und Bauunternehmen haben dies zur Kenntnis genommen und stufen die aufstrebenden Märkte angesichts ihrer beständigen Projektpipeline und des Vertrauens der Investoren zunehmend als Ziele mit hoher Priorität ein.

Kapital, Talente und institutionelles Wissen folgen der Pipeline. Wenn Australien zu lange zu schwach bleibt, droht das Ökosystem zu verkümmern – und das über vier Jahrzehnte hinweg aufgebaute Fachwissen könnte sich als schwieriger wiederaufzubauen erweisen, als es verloren ging.

In Australien und Neuseeland haben öffentlich-private Partnerschaften (ÖPP) zwar Vorteile in Milliardenhöhe für die Infrastruktur und die lokalen Gemeinden gebracht – darunter mehrere Fälle, in denen diese Projekte hinsichtlich Zeit und Kosten besser abschnitten als herkömmliche Beschaffungsverfahren –, doch das ÖPP-Modell blieb nicht ohne Misserfolge. Aufsehenerregende Streitigkeiten, Kostenüberschreitungen, langwierige Verzögerungen, Insolvenzen von Auftragnehmern und eine Risikoverlagerung, die auf dem Papier theoretisch galt, in der Praxis jedoch umstritten war, haben das Vertrauen der Öffentlichkeit und der Politik auf eine harte Probe gestellt.

Nach jahrelanger Neuausrichtung haben die australischen Bundesstaaten ihren Ansatz jedoch aktualisiert und legen nun den Schwerpunkt auf mehr Transparenz, Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit, Risikoteilung, Kostenmanagement, ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis, wirtschaftliche Flexibilität und die Einbindung der Bevölkerung. Sie greifen wieder auf öffentlich-private Partnerschaften (ÖPP) zurück – nicht aus ideologischen Gründen, sondern aus der Not heraus.

Die Infrastrukturlücke

Die Infrastrukturlücke in Australien und Neuseeland ist kein Geheimnis. Veraltete Anlagen, eine wachsende Bevölkerung und knappe staatliche Haushalte sprechen seit Jahren für private Investitionen in die soziale und wirtschaftliche Infrastruktur. Die Infrastruktur ist nach wie vor ein entscheidender Faktor für soziale und wirtschaftliche Erfolge und trägt dazu bei, die Produktivität, Lebensqualität und Nachhaltigkeit beider Länder zu steigern.

Seit der COVID-Pandemie sind drei weitere infrastrukturelle Herausforderungen entstanden, die die Investitionslandschaft neu gestalten. Der rasante Anstieg der Nachfrage nach Rechenleistung und Rechenzentren hat zu einem sprunghaften Anstieg des Energieverbrauchs geführt – und die Energieübertragung entwickelt sich in Australien zum eigentlichen Engpass. Die Umstellung auf dezentrales und mobiles Arbeiten hat die Bedeutung von Sekundärstädten, regionalen Verkehrsverbindungen, Lieferketten und Industriekorridoren erhöht. Und all dies wird durch eine Energiewende untermauert, die nicht nur den Ausbau erneuerbarer Energien und Speicherkapazitäten erfordert, sondern auch einen grundlegenden Umbau des Stromnetzes selbst – eines Netzes, das in der Lage ist, schwankende Erzeugungsmengen zu bewältigen, die Netzstabilität aufrechtzuerhalten und Strom effizient aus regionalen Gebieten in wirtschaftliche Zentren zu leiten.

Daher ist die Bereitstellung von Mitteln für die Infrastruktur in den nächsten ein oder zwei Jahrzehnten – sowohl aus dem öffentlichen als auch aus dem privaten Sektor – wichtiger denn je.

Ein Wiederaufleben des Marktes

Im Haushalt 2025/26 haben die australischen Landesregierungen für den Vierjahreszeitraum bis zum Haushaltsjahr 2028/29 278^{Milliarden AUD⁴} für Infrastrukturmaßnahmen bereitgestellt, was einer Aufstockung um 8 Milliarden AUD entspricht. Die australische Bundesregierung hat sich zudem darauf eingestellt, in den nächsten vier Jahren Infrastrukturprojekte im Umfang von 60,7 Milliarden AUD voranzutreiben, die wichtige Anlagen, Verkehrskorridore, die Übertragung erneuerbarer Energien, die Infrastruktur für die Olympischen Spiele sowie dringend benötigten sozialen und bezahlbaren Wohnraum umfassen. Um die Entscheidungsfindung der australischen Regierung hinsichtlich Infrastrukturinvestitionen zu unterstützen, enthält die „Infrastructure Priority List“ zudem die Einschätzung von Infrastructure Australia zu den landesweit wichtigsten Infrastrukturprioritäten für die nächsten 10^Jahre⁵.

Nach einer relativ verhaltenen Projektpipeline in den vergangenen Jahren gab es im vergangenen Jahr in Australien eine beispiellose Anzahl von Marktsondierungen im Bereich der öffentlich-privaten Partnerschaften (ÖPP), darunter Schulen in Victoria, New South Wales und Südaustralien, das Gefängnis in Darwin, die Olympiastadien in Queensland und die dazugehörigen Einrichtungen, das Kongresszentrum im Australian Capital Territory (ACT), die mögliche Bündelung eines Polizeipräsidiums in Südaustralien, Unterkünfte für das Verteidigungsministerium im ACT, die Hochgeschwindigkeitsbahnstrecke von Newcastle nach Sydney sowie die mögliche Wiederaufnahme des Parkville-Krankenhausprojekts. Darüber hinaus gab es mehrere laufende EOI- und RFP-Verfahren, darunter unter anderem die Gold Coast Arena, das Gabba-Unterhaltungs- und Wohnviertel, das Grundstückspachtmodell 3, das Offshore-Windstromübertragungsprojekt in Gippsland, die New England Renewable Energy Zone, das „System Strength Stage 2A“-Projekt von VicGrid sowie das Advanced Resource Recovery Centre an der Gold Coast. Nach einer Pause von 2018 bis 2024 führte Neuseeland zudem erfolgreich Ausschreibungsverfahren für das Männergefängnis in Christchurch und den Northland-Korridor durch.

Es ist anzumerken, dass die oben genannte Pipeline mehrere laufende PPP-Erweiterungen sowie den dringend benötigten Bau von Sozialwohnungen und erschwinglichem Wohnraum, der im Rahmen des „Housing Australia Future Fund“ realisiert wird, nicht berücksichtigt. Zudem beobachten wir bei bestimmten Regierungsbehörden eine strategische Neuausrichtung hin zu einer progressiveren Art der PPP-Beschaffung – bei der der öffentliche Sektor und private Entwicklungspartner Projekte gemeinsam in kooperativer Weise planen, strukturieren und umsetzen.

Die Infrastrukturdefizite sind real. Die haushaltspolitischen Zwänge sind real. Und das private Kapital sowie die aktiven Eigenkapitalinvestoren, die zur Verfügung stehen, um diese Lücke zeitnah zu schließen, sind real. Die Frage ist nicht mehr nur, ob das PPP-Modell genutzt werden soll oder nicht. Es geht vielmehr darum, welche Art von partnerschaftlicher Zusammenarbeit erforderlich ist. Die Antworten erfordern Ehrlichkeit hinsichtlich der Schwachstellen des Modells – und Klarheit darüber, was sich ändern muss. Wie können wir die Lehren aus Jahrzehnten nutzen und PPPs für eine neue Ära neu definieren – um das Vertrauen der Öffentlichkeit, der Politik und der Investoren wiederherzustellen und so den langfristigen Wohlstand Australiens zu sichern?

Zehn Grundsätze für dauerhafte Partnerschaften

Aus jahrzehntelanger Erfahrung lassen sich zehn Grundsätze ableiten – jeder einzelne ist eine Antwort auf die Schwachstellen des PPP-Modells und bildet die Grundlage dafür, es richtig umzusetzen.

Es wäre ein Leichtes, diese als neue Ideen darzustellen. Das sind sie jedoch nicht. Der Sektor ist sich der meisten davon schon seit Jahren bewusst. Was sich geändert hat, ist die Dringlichkeit – und die Folgen, wenn man sie weiterhin ignoriert. Ein nationales PPP-Rahmenwerk, dessen Erneuerung ansteht, um den sich wandelnden Markt widerzuspiegeln. Ein Verbot von PPPs für Akutkrankenhäuser in New South Wales, das aus einer Reihe von Betriebsausfällen und einer echten^Tragödie6 hervorgegangen ist – auch wenn drei Krankenhäuser, die derzeit in Victoria fertiggestellt werden, zu den erfolgreichsten PPPs des Landes zählen und damit verdeutlichen, dass das Modell an sich nicht das Problem ist. Eine Branche, die zusehen muss, wie Kapital und Fachkräfte in andere Länder abwandern. Das sind keine abstrakten Warnsignale. Es sind die Kosten für Lektionen, die noch nicht vollständig gelernt wurden.

Zu einem Grundsatz springen:

1. Der Risikotransfer muss tatsächlich stattfinden und darf nicht nur vertraglicher Natur sein
2. Eine aktive Partnerschaft endet nicht mit dem finanziellen Abschluss
3. Die Beschaffung muss den Mehrwert honorieren und nicht die Kosten minimieren
4. Eine einheitliche Pipeline ist die Voraussetzung für einen gesunden Markt
5. Wettbewerb erfordert Investitionen – von beiden Seiten
6. Das Engagement in der Gemeinschaft ist eine Voraussetzung für die Umsetzung und keine reine Formalität zur Einhaltung von Vorschriften.
7. Eine fortschrittliche und kooperative PPP-Beschaffung verdient eine formelle Anerkennung
8. ESG-Kriterien und sozialer Mehrwert müssen gemessen werden, nicht nur versprochen werden
9. Transparenz muss während der gesamten Laufzeit der Konzession gewährleistet sein
10. Öffentlich-private Partnerschaften (ÖPP) sind ein Instrument im Instrumentarium

1. Der Risikotransfer muss tatsächlich stattfinden und darf nicht nur vertraglicher Natur sein

Eine Risikoverteilung, die auf dem Papier gut aussieht, sich aber unter Druck als unhaltbar erweist, ist eines der größten Reputationsrisiken für das PPP-Modell. Im gesamten Verlauf der Geschichte von ANZ war die Kluft zwischen vertraglicher Risikoübertragung und wirtschaftlicher Realität der rote Faden, der die schwerwiegendsten Misserfolge verband – jahrelang hinziehende Rechtsstreitigkeiten, Insolvenzen von Auftragnehmern, die Regierungen trotz vertraglicher Absicherungen ungeschützt zurückließen, und staatliche Rettungsmaßnahmen, die bestätigten, was die Bevölkerung bereits vermutet hatte: dass das Risiko die öffentliche Bilanz nie wirklich verlassen hatte.

Der Ausgangspunkt ist eine sinnvolle Zuordnung. Risiken sollten der Partei zugewiesen werden, die am besten in der Lage ist, sie zu bewältigen, zu bewerten und zu kontrollieren – nicht aus politischen Gründen und nicht, um den Anforderungen einer Wirtschaftlichkeitsprüfung gerecht zu werden. Geotechnische Bedingungen, Genehmigungen und Planungsfreigaben, Versorgungsleitungen, Entwurfsentwicklung, Arbeitsbeziehungen, Kontaminationen und Schnittstellen zu Dritten haben sich bei großen ANZ-Projekten für den privaten Sektor durchweg als schwer quantifizierbar und kontrollierbar erwiesen – wurden jedoch in der Vergangenheit stets Auftragnehmern zugewiesen, die keinen ausreichenden Überblick darüber hatten. Die Folge: überhöhte Rückstellungen für Unvorhergesehenes, wackelige Wirtschaftlichkeitsberechnungen und letztlich finanzielle Notlagen bei den Auftragnehmern. Wo Risiken vom privaten Sektor nicht angemessen quantifiziert oder kontrolliert werden können, sind gezielte Mechanismen zur Risikoteilung – oder kooperative Vertragsmodelle, wie sie von einigen Bundesstaaten verfolgt werden – für beide Seiten eine bessere Lösung als die Illusion einer vollständigen Übertragung.

Regierungen und private Partner müssen von Anfang an ehrlich darlegen, welche Risiken der Privatsektor im Rahmen einer Konzession tatsächlich tragen kann – und welche nicht. Eine falsche Risikoverteilung, um eine positive Bewertung des Preis-Leistungs-Verhältnisses zu erzielen, ist eine kurzfristige Einsparung mit langfristigen Kosten. Wenn die Risikoübertragung unter Druck zusammenbricht, reißt sie das Vertrauen der Öffentlichkeit und der Politik mit sich – und dieses Vertrauen ist, einmal verloren, weitaus schwerer wiederherzustellen als jedes einzelne Projekt.

2. Eine aktive Partnerschaft endet nicht mit dem finanziellen Abschluss

Der Finanzabschluss ist nicht die Ziellinie. Er ist der Startschuss.

Eine PPP-Konzession hat eine Laufzeit von 25 bis 35 Jahren. Die feierliche Einweihung am ersten Betriebstag findet in der Regel drei bis fünf Jahre nach Abschluss der Bauarbeiten statt. Was danach folgt – die jahrzehntelange Betriebs- und Wartungsphase, der Lebenszyklus, kommunale Initiativen und das Vertragsmanagement – ist der Zeitraum, in dem sich der wahre Wert der Partnerschaft entweder entfaltet oder schwindet. Und doch haben sich bei allzu vielen Projekten die Investoren, die das Geschäft strukturiert haben, längst zurückgezogen, lange bevor diese Reise abgeschlossen ist.

Das „Set-and-Forget“-Modell bei PPP-Beteiligungskapitalinvestitionen ist einer der Schwachpunkte der Branche. Investoren, die die Fertigstellung des Bauvorhabens als Ausstiegszeitpunkt betrachten – indem sie ihre Beteiligung verkaufen, ihren Einfluss auf die Unternehmensführung reduzieren oder eine unterfinanzierte Zweckgesellschaft mit der Verwaltung eines komplexen langfristigen Vertrags zurücklassen –, sind keine Partner, sondern lediglich Finanziers, die eine Partnerschaftsstruktur nutzen. Dieser Unterschied ist von enormer Bedeutung, und die Regierungen sind mittlerweile immer besser darin, ihn zu erkennen.

Die besten Ergebnisse bei öffentlich-privaten Partnerschaften (ÖPP) wurden durchweg von Kapitalinvestoren erzielt, die während der gesamten Laufzeit der Konzession aktiv und präsent bleiben – die die Zweckgesellschaft angemessen mit Ressourcen ausstatten, für personelle Kontinuität sorgen, proaktiv mit staatlichen Auftraggebern und Gemeinden zusammenarbeiten und auftretende Probleme als gemeinsam zu lösende Herausforderungen betrachten und nicht als Streitigkeiten, die aus der Distanz geregelt werden müssen. Genau das meinen Regierungen, wenn sie „aktives Kapital“ fordern – und dies wird zunehmend auf die Probe gestellt und nicht nur deklariert.

Dies hat Auswirkungen darauf, wie das Eigenkapital ausgewählt wird, wie Zweckgesellschaften geführt werden und wie Projektvereinbarungen gestaltet sind. Die Kriterien für die Angebotsbewertung sollten nicht nur die finanzielle Leistungsfähigkeit, sondern auch das nachgewiesene Engagement für eine langfristige verantwortungsvolle Verwaltung berücksichtigen. Die Führungsstrukturen der Zweckgesellschaften sollten eine sinnvolle Vertretung der Eigenkapitalgeber sowie eine angemessene Ressourcenausstattung während der gesamten Betriebsphase vorsehen. Und Eigenkapitalgeber sollten an den Partnerschaftsstandard gebunden sein, zu dem sie sich beim Finanzabschluss verpflichtet haben.

Infrastruktur ist keine Transaktion. Sie ist eine Beziehung. Die Gemeinden, denen diese Anlagen zugutekommen, verdienen Partner, die diesen Unterschied verstehen.

3. Bei der Beschaffung muss der Mehrwert im Vordergrund stehen, nicht die Kostenminimierung

Die Vergabe von PPP-Projekten sollte kein Wettbewerb sein, bei dem das kühnste Versprechen belohnt wird – bei dem der Optimismus den Zuschlag erhält und das Ausführungsteam die Konsequenzen trägt. Zwar ist Wettbewerbsdruck wichtig, doch eine übermäßige Fokussierung auf den „niedrigsten Preis“ führt zu Unterbietung, Ausführungsrisiken, unbegründeten Forderungen und dem Scheitern von Projekten. Diese Dynamik hat sich wiederholt bei PPP-Projekten in den Bereichen Verkehr, Gesundheit und soziale Infrastruktur sowohl im Vereinigten Königreich als auch in Australien gezeigt – kostenorientierte Ausschreibungen führen zu knappen Margen, fragilen Wirtschaftlichkeitsberechnungen und finanziellen Schwierigkeiten der Auftragnehmer.

Das Preis-Leistungs-Verhältnis muss über den gesamten Lebenszyklus hinweg bewertet werden – nicht nur die Bau- und Finanzierungskosten, sondern auch die Betriebsqualität, die Leistungsfähigkeit der Anlage, das Nutzererlebnis und die Widerstandsfähigkeit der Anlage. Das überarbeitete PPP-Rahmenwerk Neuseelands spiegelt dies direkt wider. Die Schwellenwerte für die Erschwinglichkeit – die in der Vergangenheit in der Business-Case-Phase zu niedrig angesetzt und unverändert belassen wurden – werden nun an wichtigen Meilensteinen überprüft, um sicherzustellen, dass die Kostenbasis realistisch bleibt und etwaige Marktschwankungen berücksichtigt werden, während die Projekte von der Business-Case-Phase bis zum finanziellen Abschluss voranschreiten.

Erstklassige Beschaffungsrahmenwerke bewerten Angebote anhand mehrerer Kriterien – dabei werden neben dem Preis auch die Ausführungssicherheit, die technische Leistungsfähigkeit, die finanzielle Stabilität, Innovation, soziale Auswirkungen und der Nutzen für die Gemeinschaft berücksichtigt. Das Ziel besteht darin, den Partner auszuwählen, der während der gesamten Laufzeit der Konzession am ehesten die vereinbarten Leistungen erbringen kann, und nicht denjenigen, der am ehesten bereit ist, den Preis zu drücken, um den Zuschlag zu erhalten. Ein optimistisches Angebot, das bei der Umsetzung scheitert, kostet die Öffentlichkeit weitaus mehr als ein glaubwürdiges Angebot, das beim finanziellen Abschluss etwas teurer ist. Der niedrigste Preis ist selten das beste Preis-Leistungs-Verhältnis – und Beschaffungsrahmen, die diese Unterscheidung nicht treffen, schützen das öffentliche Interesse nicht. Sie schieben die Kosten lediglich auf.

4. Eine einheitliche Pipeline ist die Voraussetzung für einen gesunden Markt

Was das Vertrauen der Investoren, die Marktfähigkeit und das fundierte Fachwissen, das komplexe ÖPP erfordern, aufrechterhält, ist nicht das gelegentliche Vorzeigeprojekt – sondern eine transparente, vorhersehbare, mehrjährige Projektpipeline. Die kürzlich erfolgte Einführung eines 15-Milliarden-US-Dollar-Programms durch Abu Dhabi, das 24^Projekte⁷ in den Bereichen Verkehr, Wasser und soziale Infrastruktur umfasst, ist nicht allein aufgrund seines Umfangs bemerkenswert. Es ist bemerkenswert, weil es dem globalen Markt genau das signalisiert, was der Nahe Osten verstanden hat und was ANZ regelmäßig vergessen hat: dass man durch eine beständige Projektpipeline das beste aktive Eigenkapital, das beste Kapital, die besten Auftragnehmer und die besten Berater anzieht und bindet.

Kapital, Fachkräfte und institutionelles Wissen folgen der Pipeline. Die siebenjährige Pause in Neuseeland zwischen 2018 und der Wiederaufnahme durch die derzeitige Regierung im Jahr 2024 hat den Markt nicht nur zum Stillstand gebracht – sie hat ihn exportiert. Das Fachwissen, die Beziehungen und das institutionelle Gedächtnis, die für ein effizientes Funktionieren von ÖPP sorgen, bleiben nicht untätig und warten auf das nächste Projekt. Sie verlagern sich. Es ist der aktuellen neuseeländischen Regierung hoch anzurechnen, dass sie entschlossen gehandelt hat, um diesen Trend umzukehren – sie hat sich zu einem überarbeiteten ÖPP-Rahmenwerk verpflichtet, die Nationale Infrastrukturagentur gegründet und internationale Investoren direkt über den New Zealand Infrastructure Investment Summit eingebunden, um zu signalisieren, dass der Markt offen für^{Geschäfte ist8}.

Regierungen müssen die Kommunikation im Vorfeld als strategische Aufgabe betrachten – sie müssen eine echte Marktbindung zwischen den Projekten aufrechterhalten, festgelegte Programme klar und deutlich veröffentlichen und ihre Absichten früh genug signalisieren, damit der Privatsektor die erforderlichen Kapazitäten aufbauen kann, um darauf zu reagieren.

5. Wettbewerb erfordert Investitionen – von beiden Seiten

Hohe Angebotskosten schrecken Wettbewerber ab. Wenn sich nur die größten und kapitalstärksten Konsortien leisten können, die Teams zusammenzustellen, die Berater zu finanzieren und den für die Teilnahme an einer PPP erforderlichen Zeitrahmen einzuhalten, geht den Regierungen der Wettbewerbsdruck verloren, der Innovation, Planungsqualität und ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis fördert. In Rückmeldungen der Branche aus jüngsten Marktkonsultationsprozessen wurden Angebotskosten und die Effizienz der Vergabeverfahren durchweg als Hindernisse für die Teilnahme genannt.

Hierbei handelt es sich nicht lediglich um Verhandlungen zwischen einer Vergabestelle und Bietern. Es ist eine Verantwortung im Sinne der Marktpflege. Regierungen, die die Erstattung der Angebotskosten als eine Zahl betrachten, die es zu minimieren gilt, anstatt sie als Investition in die Qualität und Tiefe des Marktes zu sehen, untergraben genau den Wettbewerb, der das PPP-Modell rechtfertigt. Optimierte Ausschreibungszeitpläne, eine sinnvolle frühzeitige Einbindung des Marktes und ein echter Dialog über Umfang und Risiken noch vor Beginn des formellen Verfahrens sind keine branchenfreundlichen Gespräche – sie sind die Voraussetzungen dafür, das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Infrastructure New Zealand hat sich in seinem überarbeiteten Konzept zu diesem Punkt klar geäußert: Zuschüsse in Höhe von^{65–75 %⁹} der voraussichtlichen Angebotskosten sollten Standard sein, wie es in Australien zunehmend der Fall ist, um einen wettbewerbsfähigen und funktionierenden Markt aufrechtzuerhalten, in dem Bieter in qualitativ hochwertige Angebote investieren können.

6. Das Engagement in der Gemeinschaft ist eine Voraussetzung für die Umsetzung und keine reine Formalität zur Einhaltung von Vorschriften.

Projekte, bei denen die Konsultation der Bevölkerung lediglich als eine Formalität betrachtet wurde, die es abzuhaken galt, mussten später den Preis dafür zahlen – in Form von Verzögerungen, rechtlichen Anfechtungen, politischen Kehrtwenden und Reputationsschäden, die über die Bauphase hinaus andauerten. Die Entscheidung der Regierung von New South Wales, ab 2025 ein gesetzliches Verbot von öffentlich-privaten Partnerschaften (ÖPP) für Akutkrankenhäuser zu erlassen, ist die deutlichste Mahnung dafür, was passiert, wenn das Vertrauen der Öffentlichkeit in dieses Modell schwindet.

Die Lehre daraus ist nicht, dass öffentlich-private Partnerschaften (ÖPP) keine Gesundheitsinfrastruktur bereitstellen können – das können sie ganz klar und tun es auch, in ganz Victoria und Queensland sowie darüber hinaus. Die Lehre lautet vielmehr, dass das Vertrauen der Bevölkerung kein Nebenprodukt eines gut umgesetzten Projekts ist. Es muss bewusst aufgebaut werden, und zwar bereits vor Beginn der Ausschreibung, durch echte Beteiligung, die Einfluss auf die Gestaltung und die sozialen Ergebnisse nimmt – und nicht durch eine Beteiligung, die darauf ausgelegt ist, bereits getroffene Entscheidungen zu legitimieren. Wenn sich die Bevölkerung übergangen fühlt, findet sie Wege, sich Gehör zu verschaffen. Zunehmend sind dabei gesetzliche Maßnahmen im Spiel.

7. Eine fortschrittliche und kooperative PPP-Beschaffung verdient eine formelle Anerkennung

Das ursprünglich konzipierte PPP-Modell stellte den Staat und den privaten Sektor auf gegenüberliegende Seiten des Verhandlungstisches – der eine als Käufer, der andere als Verkäufer, wobei die Risiken bei Abschluss der Finanzierung bewertet und zwischen den Parteien übertragen wurden. Dieses Modell hat seinen Zweck erfüllt und tut dies auch weiterhin – und für viele Projekte ist es nach wie vor die richtige Wahl. Wenn der Umfang klar definiert, das Risikoprofil quantifizierbar und die Argumente für eine private Finanzierung eindeutig sind, führt ein konventionelles PPP zum besten Ergebnis.

Wo ein herkömmliches PPP-Modell nicht die richtige Lösung ist, zeichnet sich zunehmend eine Verlagerung hin zu Strukturen ab, bei denen staatliche und private Partner Projekte von Anfang an gemeinsam gestalten – sie legen den Umfang fest, strukturieren Risiken und treffen wichtige Planungsentscheidungen partnerschaftlich statt nacheinander. Das progressive PPP-Modell, das im vergangenen Jahr im Rahmen des Grundstückspachtmodells 3 vorgestellt wurde, ist ein früher Ausdruck dieser Philosophie – ein Ansatz, der vielversprechend ist, aber auch einer weiteren Verfeinerung bedarf, während Regierung und Privatwirtschaft weiterhin gemeinsam dazulernen.

Nun bietet sich die Gelegenheit, das, was funktioniert, zu formalisieren, darauf aufzubauen und das, was nicht funktioniert, zu verfeinern. Regierungen, die bei diesen Modellen Pionierarbeit geleistet haben, haben Führungsstärke bewiesen – und der nächste Schritt besteht darin, dieser Führungsstärke eine institutionelle Form zu geben. Eine Überarbeitung der nationalen PPP-Leitlinien – die zuletzt 2015–2016 grundlegend aktualisiert wurden –, um fortschrittliche und kooperative Beschaffungsmodelle offiziell anzuerkennen und Leitlinien dafür bereitzustellen, wäre ein naheliegender Ausgangspunkt. So könnten Behörden in allen Bundesstaaten auf diese Erfahrungen zurückgreifen, anstatt den Ansatz von Projekt zu Projekt neu zu erfinden. Eine einheitliche Vorgehensweise in allen Bundesstaaten wird zudem dem privaten Sektor das Vertrauen geben, in die für diese Strukturen erforderlichen Kapazitäten zu investieren – wodurch der Markt vertieft statt fragmentiert wird.

8. ESG-Kriterien und sozialer Mehrwert müssen gemessen werden, nicht nur versprochen werden

Nachhaltigkeitsgebundene Finanzierungen sind mittlerweile keine Ausnahme mehr, sondern werden als Selbstverständlichkeit erwartet. Auf dem gesamten ANZ-PPP-Markt sind „grüne“ und nachhaltigkeitsorientierte Kredite mittlerweile fester Bestandteil von Projektfinanzierungsstrukturen – angefangen bei der Canberra Light Rail, dem ersten australischen PPP-Verkehrsprojekt, bei dem 2020 ein „grüner“ Kredit vergeben wurde, bis hin zum New Melton Hospital – Victorias erstem vollständig elektrisch betriebenen Krankenhaus –, bei dem im Rahmen des Finanzabschlusses im Jahr 2024 ein Nachhaltigkeitskredit in die Projektfinanzierung integriert wurde. Dies sind keine Einzelfälle. Sie zeigen eine klare Entwicklung: Umweltfreundlichkeit ist nicht mehr nur ein Unterscheidungsmerkmal, sondern eine Grundvoraussetzung, und der PPP-Markt hat diesen Wandel angeführt.

Doch die Umweltleistung hat die sozialen Auswirkungen sowohl hinsichtlich der Zielsetzung als auch der Messung überholt. Bei zu vielen Projekten werden nach wie vor Inputs gezählt – zugesagte Ausbildungsplätze, einbezogene lokale Lieferanten, gewährte Fördermittel für Gemeinden –, anstatt die Ergebnisse zu messen. Auch die Leistungssysteme sind zu komplex und prozessorientiert geworden – sie messen die Einhaltung detaillierter Aufgaben statt der tatsächlichen Ergebnisse für Nutzer und Gemeinden. Beschaffungsrahmen müssen messbare ESG- und soziale Wertkriterien von der Geschäftsfallentwicklung bis hin zum laufenden Vertragsmanagement einbeziehen. Die Leistungsverpflichtungen müssen konkret sein und öffentlich ausgewiesen werden. Die Gemeinden, die 30 Jahre lang mit diesen Anlagen leben, haben nichts Geringeres verdient.

9. Transparenz muss während der gesamten Laufzeit der Konzession gewährleistet sein

Der finanzielle Abschluss oder die Fertigstellung der Bauarbeiten bedeuten nicht das Ende einer ÖPP. In vielerlei Hinsicht ist dies vielmehr der Beginn der Beziehung, auf die es am meisten ankommt – nämlich der zwischen der Projektgesellschaft, dem staatlichen Auftraggeber und der lokalen Gemeinschaft, der die Anlage dient. Und doch endet bei allzu vielen Projekten die Transparenz praktisch mit der Unterzeichnung der Verträge. Die Berichterstattung über die Leistungserbringung wird zurückgefahren. Der Einblick der Gemeinschaft in den Fortgang des Vertrags verschwindet. Wenn Probleme öffentlich zutage treten, haben sie sich oft schon über Jahre hinweg aufgebaut.

Die bekanntesten PPP-Fehlschläge in Australien und Neuseeland hatten ihren Ursprung nicht in der Beschaffungsphase. Sie traten erst in der Bauphase oder im Betrieb zutage – wenn Leistungsmängel nicht behoben wurden, wenn sich die Annahmen, auf denen die ursprüngliche Risikoverteilung beruhte, als falsch erwiesen und wenn Regierungen und Gemeinden nicht über ausreichende Einblicke verfügten, um frühzeitig einzugreifen. Eine unabhängige Leistungsüberwachung, aussagekräftige öffentliche Berichterstattung und Mechanismen für Rückmeldungen aus der Bevölkerung müssen von Anfang an in PPP-Verträge integriert und über die gesamte Laufzeit der Konzession aufrechterhalten werden. Transparenz ist keine Bedrohung für das Geschäftsgeheimnis – sie ist die Grundlage für das Vertrauen der Öffentlichkeit, das das nächste Projekt erst möglich macht.

10. PPPs sind ein Instrument im Instrumentarium

Nicht jedes Infrastrukturprojekt eignet sich für eine öffentlich-private Partnerschaft (ÖPP). Das Modell spielt seine Stärken dort aus, wo die öffentliche Hand den gewünschten Umfang und die Ziele klar definieren kann, wo das Projekt von einer ganzheitlichen Integration von Planung, Bau und Betrieb über den gesamten Lebenszyklus profitiert, wo das Risikoprofil mit hinreichender Sicherheit eingeschätzt werden kann, wo ein echtes Interesse an Innovationen aus der Privatwirtschaft besteht und – was entscheidend ist – wo private Finanzierung und echtes Risikokapital einen Mehrwert schaffen, der über das hinausgeht, was die öffentliche Hand allein leisten könnte. Dieser Mehrwert ist real: Er sorgt für Disziplin bei der Umsetzung, verlagert das Risiko auf diejenigen, die ein persönliches Interesse daran haben, und setzt öffentliche Mittel für Dienstleistungen frei, die nicht privat finanziert werden können. Sind diese Voraussetzungen nicht gegeben – wenn der Umfang unbestimmt ist, Risiken nicht quantifizierbar sind oder das Projekt zu klein ist, um die Transaktionskosten zu rechtfertigen –, wird ein anderes Modell zu besseren Ergebnissen führen.

Es gibt keinen einheitlichen Ansatz für die Beschaffung von Infrastruktur. Regierungen verfügen über ein breiteres Instrumentarium, und gerade die Disziplin, das Modell an das jeweilige Projekt anzupassen, sorgt für die Glaubwürdigkeit des Marktes. Wo die Voraussetzungen für eine herkömmliche öffentlich-private Partnerschaft (ÖPP) nicht vollständig erfüllt sind, können fortschrittliche und kooperative Strukturen – bei denen Regierung und private Partner den Umfang gemeinsam festlegen, Risiken teilen und die Partnerschaft von Anfang an aufbauen, anstatt sich nur am Verhandlungstisch zu treffen – einen geeigneteren Weg bieten. Die anstehenden Projekte erfordern beides.

Innerhalb des Instrumentariums ist die Qualität des Eigenkapitals ebenso wichtig wie das gewählte Modell. Aktive Eigenkapitalinvestoren, die während der gesamten Laufzeit der Konzession engagiert und gut ausgestattet bleiben – die Erfahrungen aus anderen Märkten einbringen und jedes Projekt als Teil einer längerfristigen Beziehung betrachten und nicht als eine Transaktion, die mit dem Finanzabschluss endet –, sind nicht nur eine kommerzielle Präferenz. Sie sind eine strukturelle Voraussetzung dafür, dass das Modell wie beabsichtigt funktioniert. Wie es mittlerweile gängige Praxis ist, sollten die Vergabestellen die Fähigkeiten zur aktiven Eigenkapitalverwaltung und zum Management von Zweckgesellschaften (SPV) ausdrücklich bewerten.

Das Risiko, eine öffentlich-private Partnerschaft (ÖPP) bei einem ungeeigneten Projekt – oder mit dem falschen Kapitalpartner – einzugehen, führt nicht nur zu einem schlechten Ergebnis für dieses Projekt, sondern auch zu Reputationsverlusten, die alle zu tragen haben. Selektivität ist keine Zurückhaltung, sondern die Disziplin, die die Glaubwürdigkeit von ÖPPs gewährleistet.

Die Chance und die Verpflichtung

Im Rahmen von öffentlich-privaten Partnerschaften (ÖPP) werden in ganz Australien und Neuseeland Krankenhäuser, Schulen, Sozialwohnungen, Schienen- und Straßeninfrastruktur sowie Projekte zur Energiewende realisiert, die die Regierungen allein einfach nicht umsetzen könnten. Sobald diese Projekte fertiggestellt sind und die Gemeinden davon profitieren, vergisst man leicht, wie komplex das Vorhaben war, welche Risiken damit verbunden waren und wie viel menschlicher Einsatz nötig war, um dieses Ziel zu erreichen. Diese Unsichtbarkeit ist in vielerlei Hinsicht ein Zeichen dafür, dass das Modell so funktioniert, wie es soll.

Doch genau da liegt der Haken. Wenn Partnerschaften hinter den Erwartungen zurückbleiben – wenn der Risikotransfer unter dem Druck zusammenbricht, wenn Gemeinden sich übergangen fühlen, wenn Insolvenzen von Auftragnehmern die Kluft zwischen Vertragstheorie und wirtschaftlicher Realität offenbaren –, ist der Schaden für das Vertrauen der Öffentlichkeit und der Politik nachhaltig und unverhältnismäßig groß. Die Misserfolge sind sichtbar. Die Erfolge werden als selbstverständlich hingenommen.

Genau diese Asymmetrie ist der Grund, warum es so wichtig ist, die nächste Ära richtig zu gestalten.

Das PPP-Modell war nie ein Allheilmittel. Es ist ein Instrument – eines, das funktioniert, wenn es mit Disziplin, Ehrlichkeit und einem echten gemeinsamen Ziel eingesetzt wird, und scheitert, wenn dies nicht der Fall ist. Nach einer Flaute bei den Projekten in Australien und einer siebenjährigen Pause in Neuseeland kehren beide Märkte nun wieder zurück – nicht aus ideologischen Gründen, sondern aus der Notwendigkeit heraus. Die Infrastrukturdefizite sind struktureller Natur. Die finanziellen Zwänge sind real. Und die erfahrenen, aktiven Eigenkapitalinvestoren sowie das verfügbare private Kapital, das zur Überbrückung dieser Lücke beitragen kann, stehen bereit, eingesetzt zu werden.

Was wir jetzt brauchen, ist eine Generation von Partnerschaften, die auf solideren Grundlagen beruhen: eine Risikoverteilung, die auch unter Druck Bestand hat und nicht nur auf dem Papier besteht; ein Engagement der Gemeinschaft, das frühzeitig beginnt und wirklich etwas bewirkt; Transparenz, die sich über die gesamte Vertragslaufzeit erstreckt und nicht nur bis zum finanziellen Abschluss reicht; sowie ein gemeinsames Bekenntnis zu Ergebnissen, die über die feierliche Einweihung hinaus Bestand haben.

Für viele von uns ist dies der Grund, warum wir uns für den Infrastrukturbereich entschieden haben. Nicht die Verträge oder die Kapitalstrukturen – sondern die Krankenhäuser, die eröffnet werden, die Schulen, die sich füllen, und die Stromleitungen, die Haushalte während der Energiewende mit Strom versorgen. Das Vermächtnis ist real. Genauso wie die Verantwortung.

Die Regierungen und privaten Partner, die diese Verantwortung übernehmen – mit Ehrlichkeit gegenüber der Vergangenheit und Klarheit darüber, was sich ändern muss –, werden das nächste Jahrzehnt der Infrastruktur in Australien und Neuseeland prägen. Die Chance ist da. Die Projekte nehmen Gestalt an. Die einzige Frage ist, ob wir bereit sind, sie mit dem Niveau anzugehen, das sie verdient.

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1. 2025_09_08 Überlegungen eines Juristen zum privat finanzierten PPP-Markt in Australien.pdf
2. Öffentlich-private Partnerschaften nach Rechtsraum und Jahr – Infrastructure Partnerships Australia
3. Abu Dhabi wechselt „von Pilotprojekten zum Programm“
4. Australian Infrastructure Budget Monitor 2025–26 – Infrastructure Partnerships Australia
5. 2026-Infrastructure-Priority-List.pdf
6. Das Gesetz zur Änderung des Gesundheitsdienstleistungsgesetzes (Verbot von PPP) von 2025 (NSW), bekannt als „Joe’s Law“, wurde nach dem tragischen Tod des zweijährigen Joe Massa im Northern Beaches Hospital im September 2024 eingeführt (Pressemitteilung der Regierung von New South Wales). Es ist wichtig zu beachten, dass dieses Verbot nur für das im Northern Beaches Hospital angewandte Modell der akuten klinischen Versorgung gilt – nicht für traditionelle Krankenhaus-ÖPPs, wie sie beispielsweise in Victoria umgesetzt werden, wo die klinische Versorgung weiterhin beim Staat verbleibt.
7. Abu Dhabi wechselt „von Pilotprojekten zum Programm“
8. Neuseeländische nationale Infrastrukturfinanzierung, Rede auf der „Building Nations 2024“; Deloitte Neuseeland, Staatshaushalt 2025 – Infrastruktur.
9. Infrastructure New Zealand, „Entwicklung und Verfeinerung des Modells der öffentlich-privaten Partnerschaft und anderer Instrumente zur Infrastrukturfinanzierung in Neuseeland“, Juli 2024, S. 17. Verfügbar unter: https://infrastructure.org.nz/wp-content/uploads/2024/07/INZ-Infrastructure-Financing-Models-Document-11-July-2024.pdf