Par Iain Harris, directeur de la gestion d'actifs chez Invesis

Lorsque j'ai commencé à travailler sur des projets PFI/PPP il y a plus de 30 ans, je n'aurais jamais imaginé que je serais encore impliqué lorsque certains de ces mêmes projets arriveraient au terme de leur période de concession. Et pourtant, c'est exactement la situation dans laquelle je me trouve aujourd'hui.

La récente restitution des écoles de Peacehaven, dans l’East Sussex, à l’issue d’une concession de 25 ans, m’a donné l’occasion de réfléchir aux facteurs qui font le succès d’un partenariat à long terme dans le domaine des infrastructures, aux défis que nous avons surmontés tout au long de ce parcours et aux enseignements que nous pouvons tirer de cette expérience.

Ayant travaillé à presque toutes les étapes du cycle de vie des infrastructures, depuis la conception et les appels d’offres jusqu’à la construction, l’exploitation et, aujourd’hui, la remise des ouvrages, une chose me frappe particulièrement : la réussite des partenariats ne repose pas uniquement sur les contrats qui les régissent.

Elles reposent sur les personnes, sur des relations solides, sur une volonté d’adaptation et sur un engagement commun à trouver des solutions. Ces qualités ont été au cœur du succès de Peacehaven, et je suis convaincu qu’elles ont un rôle tout aussi important à jouer dans l’élaboration de la prochaine génération de partenariats public-privé.

L'importance de l'engagement à long terme

Les écoles de Peacehaven ont été livrées le 31 juillet 2026, marquant ainsi l'achèvement d'un projet dont l'appel d'offres avait été lancé à la fin des années 1990 et dont la construction s'était déroulée entre 2000 et 2001.

La conclusion réussie de cette concession de 25 ans témoigne de l'engagement, des efforts et de la collaboration de toutes les parties prenantes, notamment le Conseil du comté de l'East Sussex, le prestataire de services de gestion des installations EMCOR et Invesis, en tant qu'investisseur.

Pour moi, cette expérience a confirmé l'importance d'un engagement à long terme et de la continuité dans les investissements en infrastructures, notamment en ce qui concerne les relations qui sont à la base de partenariats fructueux.

Il y a bien sûr eu des difficultés, des changements de personnel et des moments où il a fallu concilier des priorités divergentes. Mais des relations de travail solides, soutenues par des cultures et des valeurs organisationnelles complémentaires, nous ont aidés à surmonter ces obstacles.

Chez Invesis, notre volonté, dès le départ, est de nouer un partenariat à long terme avec le secteur public, depuis la conception du projet jusqu'à sa remise au client. Cette continuité permet d'instaurer un climat de confiance, de parvenir à une compréhension commune et de susciter un engagement sincère en faveur de la réalisation des objectifs du projet.

Bien sûr, les partenaires des secteurs public et privé auront des responsabilités et des motivations différentes. Mais cela n'empêche pas de s'accorder sur ce qui compte vraiment : fournir des infrastructures et les services associés qui soutiennent les services publics essentiels sur le long terme.

Peacehaven illustre parfaitement comment une approche à long terme et un engagement durable peuvent faire une réelle différence.

La flexibilité grâce à la collaboration

Lors de la mise en place du projet Peacehaven, l'objectif était de remplacer un parc immobilier scolaire vieillissant et d'apporter une amélioration significative aux infrastructures scolaires au profit de la communauté locale.

Les nouvelles écoles offraient des installations modernes pour favoriser l'éducation, mais la construction des bâtiments n'était qu'un début.

Au cours des 25 années qui ont suivi, les besoins des établissements scolaires n'ont cessé d'évoluer. Les changements intervenus dans les politiques éducatives, les exigences des programmes scolaires, les méthodes pédagogiques et les effectifs scolaires ont tous entraîné de nouvelles exigences en matière d'installations et de services.

En collaboration avec nos partenaires et les établissements scolaires, nous avons répondu à ces besoins en constante évolution en procédant à des centaines d’aménagements, pour la plupart de moindre ampleur mais tous essentiels sur le plan opérationnel. Il s’agissait notamment de réaménager les espaces pour les adapter à différentes utilisations et de réaliser d’importants travaux d’agrandissement afin d’offrir une capacité d’accueil supplémentaire face à l’augmentation des effectifs scolaires.

Le PFI est parfois critiqué pour son manque de souplesse. Mon expérience à Peacehaven me permet de dresser un tableau plus nuancé.

La gestion du changement dans le cadre d'un contrat à long terme est sans aucun doute complexe, et je ne prétendrai pas le contraire. À certains égards, cela peut s'avérer plus difficile que dans le cadre d'autres formes de passation de marchés.

Mais il ne faut pas confondre complexité et incapacité à s'adapter.

Lorsque les partenaires comprennent l'objectif d'un projet, entretiennent des relations de travail positives et partagent la même volonté de trouver des solutions, il est possible de s'adapter à l'évolution des besoins.

L'affaire Peacehaven a démontré que la flexibilité ne se résume pas à une simple question de dispositions contractuelles. Elle dépend également des personnes concernées et de leur volonté de collaborer pour améliorer les installations et l'expérience des usagers.

Concevoir des partenariats pour un monde en mutation

Avec le recul, on pourrait facilement affirmer que si nous avions su il y a 25 ans ce que nous savons aujourd'hui, nous aurions pu tout organiser et gérer différemment, ce qui aurait considérablement simplifié le processus de transfert.

À certains égards, cela aurait peut-être été possible. Mais je ne pense pas qu'il soit réaliste de s'attendre à ce que les dispositions prises au début d'une concession puissent répondre à l'évolution de la situation et aux attentes qui se dessineront dans plusieurs décennies.

Au cours de la durée de vie d'un PPP, des changements interviendront inévitablement au niveau des personnes, des technologies, de la législation, des normes techniques, des pratiques de travail et des attentes du public.

Ce n'est pas forcément un problème. Dans bien des cas, cela témoigne positivement des progrès accomplis.

Les clauses de restitution prévues dans certains des premiers contrats PFI ont fait l'objet de critiques, mais même si nous rédigions aujourd'hui de nouveaux accords en tirant parti de tout ce que nous avons appris, il est tout à fait possible, voire probable, que dans 20 ou 30 ans, certaines de ces clauses soient jugées insuffisantes.

Les temps changent, et les partenariats en matière d'infrastructures doivent tenir compte de cette réalité.

Plutôt que de partir du principe que nous pouvons prévoir toutes les éventualités, nous devrions nous demander comment les futurs accords de PPP pourront s'adapter au changement tout en préservant la responsabilité, la sécurité juridique et la gouvernance que requièrent les investissements à long terme dans les infrastructures.

Le « handback » commence bien avant la fin

Peacehaven a été l’un des premiers projets PFI, et son contrat ne prévoyait que des exigences minimales en matière de restitution. Invesis a collaboré avec le Conseil du comté de l’East Sussex et EMCOR pour mettre en place un plan dès le début. Le processus de restitution a débuté environ cinq ans avant l’expiration de la concession, bien avant la publication d’une grande partie des directives actuelles relatives à l’expiration des projets PFI. Disposer de ce délai a permis d’identifier les problèmes et d’y remédier au fur et à mesure qu’ils se présentaient, sans subir la pression d’un processus précipité.

L'approche pragmatique et raisonnable adoptée par les parties nous a conduits vers un processus globalement conforme aux orientations qui ont été définies par la suite, dont certaines ont été appliquées rétroactivement.

La restitution nécessite une préparation considérable, une gestion rigoureuse et l'implication totale de toutes les parties prenantes. Contrairement à de nombreuses activités menées pendant la phase opérationnelle, elle est soumise à une échéance définitive qui ne peut pas être repoussée sans autre forme de procès.

Chaque partie a également ses propres exigences et attentes. Il est essentiel de bien les comprendre, tout en restant concentrés sur les objectifs généraux et les obligations énoncées dans la convention de projet.

À Peacehaven, Invesis a su assumer ses propres responsabilités tout en apportant son soutien aux autres parties prenantes, notamment aux utilisateurs des installations, lorsque cela s'avérait nécessaire.

Cela ne signifiait pas pour autant que tout se passait sans encombre. Des difficultés sont apparues, comme c'est inévitablement le cas dans un processus d'une telle ampleur et d'une telle complexité. Mais grâce à une gouvernance efficace, à un jugement avisé et à des relations de travail constructives, ces difficultés ont pu être surmontées.

J'étais particulièrement fier que, à l'échéance de notre mandat, nous ayons laissé au Conseil du comté de l'East Sussex un parc immobilier scolaire qui avait servi la communauté pendant 25 ans et qui restait en excellent état, capable de continuer à soutenir l'éducation pendant encore de nombreuses années.

Pour moi, c’est un critère important de réussite. La restitution ne doit pas être considérée simplement comme la fin du contrat. Il s’agit également de la qualité et de l’utilité à long terme des biens restitués au secteur public.

Quels enseignements les futurs PPP peuvent-ils en tirer ?

Ayant désormais suivi l'ensemble du cycle de vie du projet « Peacehaven Schools », je me suis surpris à réfléchir aux similitudes entre les toutes premières étapes du projet et son aboutissement.

Je me souviens de la période des appels d'offres et de la sélection du soumissionnaire retenu, où presque rien ne semblait conventionnel ni simple. Les incertitudes étaient la norme, et il fallait trouver des solutions au quotidien, voire d'heure en heure.

La conclusion financière a constitué une avancée majeure et, pour certains, elle a peut-être donné l'impression que quelque chose touchait à sa fin. En réalité, ce n'était que le début.

La phase de construction a suivi, puis une longue période d'exploitation au cours de laquelle le projet a dû tenir ses promesses initiales tout en s'adaptant à l'évolution de la situation, notamment aux défis sans précédent posés par la pandémie de COVID-19.

Enfin, la phase de restitution a marqué le début d'une nouvelle période d'activité intense, durant laquelle tout le monde s'est concentré sur la réalisation d'un objectif précis.

Ce qui me frappe, c'est le niveau de collaboration qui caractérise souvent tant le début que la fin d'un PPP.

Au cours des phases d'appel d'offres et de clôture financière, les équipes travaillent ensemble pour surmonter les obstacles, lever les incertitudes et atteindre un objectif commun. Un état d'esprit similaire se manifeste lors de la passation de pouvoir, lorsque les délais, les défis pratiques et la nécessité de coopérer incitent chacun à trouver des solutions.

Bien entendu, les cadres juridiques et commerciaux régissant les PPP jouent un rôle essentiel tout au long de la période d'exploitation. Ils définissent les responsabilités, protègent les intérêts des parties et prévoient des mécanismes de gestion des performances et des risques.

Mais ces cadres peuvent également influencer les comportements et les pratiques professionnelles.

Le fait d'avoir vécu à la fois le début et la fin de cette concession m'a amené à me demander si les futurs partenariats public-privé pourraient faire davantage pour encourager et entretenir cet esprit de recherche de solutions, ce pragmatisme et cette innovation tout au long de leur cycle de vie.

Il ne s'agit pas ici de supprimer les protections contractuelles nécessaires ni les mécanismes de gouvernance. Il s'agit de veiller à ce que ces cadres favorisent, plutôt qu'ils n'entravent, la collaboration et permettent à toutes les parties prenantes de travailler de manière constructive à la réalisation d'objectifs communs.

Pour moi, c'est l'une des leçons les plus précieuses tirées de l'expérience de Peacehaven. La réussite d'un partenariat à long terme ne dépend pas seulement de la solidité de ses dispositions contractuelles, mais aussi de la volonté des parties prenantes de collaborer, de s'adapter et de trouver des solutions au fur et à mesure.

Perspectives d'avenir

Je suis extrêmement fier de ce qu'ont accompli toutes les personnes impliquées dans les écoles de Peacehaven.

Ce qui n'était au départ qu'une idée, il y a plus de 25 ans, est devenu un nouveau complexe scolaire, au service de l'éducation, de l'emploi et de la vie communautaire. Tout au long de la concession, les installations ont évolué pour s'adapter à l'évolution des besoins, et le projet en est désormais arrivé à sa phase de remise des clés.

Cela montre ce qu'il est possible de réaliser grâce à un engagement à long terme et à une collaboration efficace entre les secteurs public et privé.

Cela signifie-t-il pour autant que les modèles PFI et PPP ont toujours fonctionné à la perfection ? Bien sûr que non. Il y a des leçons à tirer, des défis à reconnaître et des aspects du modèle qui peuvent et doivent être améliorés.

Mais je reste convaincu des avantages considérables que peuvent apporter des PPP bien structurés et bien gérés.

Alors que nous nous tournons vers la prochaine génération de partenariats en matière d'infrastructures, nous devons nous appuyer sur ce qui a fait ses preuves, remédier à ce qui n'a pas fonctionné et reconnaître que la réussite des projets ne dépend pas uniquement des accords signés lors de la clôture financière.

Elles reposent sur les personnes, les relations et une volonté commune d'apporter une valeur durable.

Après plus de 30 ans passés dans le secteur des infrastructures, et après avoir mené à bien un projet jusqu'à sa remise au client, c'est une leçon qui, selon moi, mérite d'être retenue.